20年前，当沃尔沃（Volvo）、丰田、通用食品（GeneralFoods）等公司把团队引进它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热门，由于当时没有几家公司这样做。现在，情况截然相反了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热门了。仅仅20几年的时间，团队便如此普及，渗透到各行各业、各个部分，乃至政府都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

　　团队在当代缘何如此盛行呢？原因很简单，由于它是进步组织运行效率的可行方式，它有助于组织更充分地开发和运用员工的才能。

　　在多变的环境中，团队比传统的部分结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队最大的优点在于：可以快速地组合、配置、重组和解散。所以，假如某种工作任务的完成需要多种技能和经验，那么由团队来做通常效果比个人好。而现代企业的工作任务很多都是这种性质的，这就决定了团队存在的必然性和必要性。例如，英国广播公司（BBC）的工作团队。

　　当英国广播公司在报道世界杯或奥运会时，它汇集了一个由研究者、作家、制片人、摄影师和技术职员组成的大型团队，其中很多人在参与这个项目之前从来都没有见过面。然而，这些专家要顶着巨大的压力，在一个“只可成功、不容失败”环境下，共同努力来完成报道工作，由于他们只有一次机会，来记录这些赛事。然而，并不是每个组织都能如同BBC的工作团队一样协同运作。

　　美国学者最近在15家跨国公司进行了一项团队行为研究，回结出协作性团队的四个特征：团队成员学历高、规模庞大、结构虚拟、组成多样化。同时，研究结果还揭示了一个有趣的悖论：团队所具有的这四个显著特征，在应对具有挑战性的项目时正变得越来越关键，但是同样是这些特征致使团队成员无法完成任何事情。换句话说，构成团队的这四个必备条件，既是促使团队成功的“一代元勋”，也是破坏成功的“罪魁罪魁”。

　　假如没有其他因素的影响，那么结构复杂的团队其成员通常不太可能一起分享知识、相互学习，也不太擅长打破原有的组织要求，灵活地分配工作任务，更不会在团队内部资源共享、互相帮助、协同工作，以完成任务。回结为一句话，一个团队拥有的专家比例越大，就越可能形成一种非生产性冲突和僵持的局面。

　　治理者究竟该如何治理复杂的协作性团队，以实现多样化团队的效率最大化，同时又最小化团队结构及其构成成分的不利影响呢？

　　通过对成功团队的访谈和调查，我们发现有四个关键要素主导着团队协作的成功与否，它们就是：高层治理者的支持、人力资源部分的实践、团队领导者的实力和团队自身的结构。这四个维度缺一不可，就如同木桶原理，任何一个维度达不到要求，整个团队的协作就无法实现。那么，这四个维度应该达到什么样的要求呢？下面就让我们一起来研习一下击破团队的僵持局面、推动团队协作运转的八大招式。

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