招数3：构建“赠予文化”

　　高层治理者对于协作性团队的第三个关键作用，即是要确保导师的传授行为和教练的指导行为贯彻组织上下，内化为每个员工的日常行为。

　　事实证实，无论是正式的、角色清楚、任务明确的导师计划，还是不太正式的、整合在天天的工作活动中的导师计划，他们对于团队来说都很重要，但是非正式的导师计划更能够激发协作性的行为。

　　由于它贯串于日常工作的始终，只要员工需要帮助，一般都能及时得到导师和教练们的指导，所以，非正式的教导行为更加具有针对性，更有利于团队成员的通力合作。

　　全球著名的手机制造商诺基亚（NOKIA）在新员工刚进职就开始为他们配备一些非正式的指导计划。典型的形式是这样的，在开始的几天内，员工的上级主管会坐下来，为员工列出一个公司全体员工的名单，无论他们是否与员工有工作往来，也无论他们是什么职位，这对于新员工来说是一个很有用的信息，能使他们及早地融进公司。

　　然而，这只是一个开始，接下来主管会告诉新进职的员工，他应该和名单上的每个人谈论什么话题，应该从哪里进手来与他们建立良好的关系，当然也肯定会向员工解释与其他人建立关系的重要性所在。然后，新员工会依照名单挨个往造访，即使有些人可能在其它的地区工作。诺基亚这种“赠予时间”——在教练行为和关系构建上花费大量的时间，被看作是公司协作性文化的核心所在。

　　人力资源部分的举措

　　高层治理者的支持为协作性团队的建立提供了必要的外界条件，接下来就应该审阅一下人力资源部分的政策措施了。也许，招聘、培训、绩效，或是薪酬福利等各个模块都会影响团队的协作性，人力资源部通常喜欢在报酬系统上做文章，以团队绩效为基础的报酬体系就广受推崇。然而，实践证实，不同的报酬体系对团队的协作性并无明显的影响效应。相反，有两项人力资源治理措施可以显著地进步团队的整体绩效，这就是下面我们要探讨的两招。

　　招数4：培训团队协作必须的技能

　　固然，很多公司意识到文化在构建协作性团队中的重要性，但是他们依旧苦恼不堪，由于他们不具备实践这种协作性文化的技能。他们被鼓励着要合作，也确实想要合作，但就是不知道究竟该如何在一个团队中协作共事。这时就需要人力资源部分的支持与帮助，由于他们的组织角色之一就是业务部分的服务者。

　　相关的调查研究显示，有这样一些技能是协作性团队成员所必须具备，包括赞赏他人，有能力参与到有意义的谈话中往，高效率且创造性地解决冲突，以及具备相应的项目治理技能。人力资源部的职责就在于要为员工提供培训，培训这些团队协作必须的技能，以帮助他们进步团队成员的工作绩效。

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