末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”。这种方法将员工的绩效表现按比例分到不同的种别，并在此基础上将被分在末端百分之五至十的员工解聘。该制度因美国通用电气公司（GE）的多年使用而著名，并被很多中国公司所仿效，变成“热门”的治理方式之一。

　　实在任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。通用前CEO杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时由于自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，因此一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励间隔，造成一种大家都争优秀的气氛。

　　实在就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？首先，末位淘汰制用相对标准而非尽对标准往考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向尽对标准靠拢，而是夸大同事之间的竞争（恶性或良性视企业文化而定）。

　　这样可能出现的几种现象：

　　1：过分关注同事的绩效，而不是专心在不断进步自己的绩效上下功夫；

　　2：为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己；

　　3：个人绩效的好坏变成一个移动的靶子（moving target），难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性（uncertainty）和不安全感；

　　4：假如公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在进步业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；

　　5：假如公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利；

　　6：为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人把握之后使自己失往价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。

　　其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅由于几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的间隔可能已经很小，假如继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共叫和集体记忆（collective memory）：即当团队出现什么方面的题目时应该找谁解决，大家都心中有数。假如其中的团队成员不断被淘汰，那么他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失。

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