所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售职员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售职员对工作更加投进和更加满足。fvP

　　笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品先容与公司政策，下午就被要求往造访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒尽了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供进司进职培训，之后把他们分配到用人部分。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合治理。实在，很多企业的招聘是人力资源部决策，进司进职培训是培训部往完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。fvP

　　实在销售员的融合需要治理，由于销售员的融合有三个过程：fvP

　　1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供正确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个公道的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融进组织就越顺利，对公司的满足度和忠诚度也就越高。fvP

　　2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的进司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的远景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部分对他们的融合同化难度。但总部培训严防培训时间不足中的信息轰炸，由于这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。fvP

　　3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键!很多销售经理经常抱怨他们的销售职员不是团队成员，但却很少往帮助他们回回团队。由于招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，由于总部的培训会被新销售员以为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部分的潜伏价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售职员马上开始工作。fvP

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