应当把新销售职员的背景先容给老销售员，销售经理先容新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。假如销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。假如销售经理在先容他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员以为是没有能力的，同时自己也自以为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。假如销售经理说：哦，他固然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的先容应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与爱好爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。fvP

　　3,留意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况先容给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出题目，同时要求他们不断地通过实践往学习，要求他们阅读大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。明智的销售团队经理会聪明性地尽量延长“蜜月期”，直到新销售代表可以独立胜任工作为止。假如新销售代表不得不从非官方渠道获取指导信息，新销售代表的忠诚度就会降低与分散，同时销售团队经理就将承担新销售代表获得错误信息或不需要的信息的风险。fvP

　　假如销售团队经理以工作繁忙为由，减少垂直沟通，那么新销售代表就自然会往寻求水平沟通。即从老员工那里寻求信息。假如这位老员工热衷于提供水平沟通渠道的话，那将使新员工的融合治理更加困难，由于这类老员工一般是不满者、办公室政客以及不胜任工作者。故指导性与政策性的信息应该来自治理层，而且要正确与及时。否则小道消息将进步融合治理本钱!水平沟通尽可能在销售团队经理在场的情况下进行，或者委派优秀销售代表与新销售员进行沟通。如在新销售代表工作的前几周，可以适当举办聚餐、卡拉OK等团队活动，让新旧员工通过社交场合获得沟通，增强他们之间的融合。fvP

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