4,销售团队经理需要对每个加进团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会碰到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。fvP

　　这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或提升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很轻易在团队内形成派别，让新销售员的融合走进误途。故笔者以为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及提升有一定影响。并在年度颁发优秀工作指导员荣誉证书。 fvP

　　新的销售代表对新的公司都布满了好奇心与热情，他们渴看学习销售技能，并熟悉销售工作领域以及尽快在销售团队中找到自己的位置，假如在工作前的几周内，销售团队经理不重视对他们的融合治理，那么他们就很快会意气消沉和离职。新销售代表的融合过程有利于销售代表能够以正确积极的态度开始他自己的工作，并获得正确积极的团队支持。我们销售团队经理要重视这一点。科学与人性化地融合新销售员，帮助他们尽快顺利度过磨合期，给整个销售团队带来活力与士气，这是优秀销售团队经理的首要职责。也是是建立优秀销售团队的关键所在。fvP

营销广告策划网(www.ideatop.net)