现代很多企业的负责人都在叫苦连天的抱怨企业的人力资源工作做的不好，他们经常碰到的人力资源治理上重大题目有以下几个方面：

　　1、对于工作不得力的治理职员感到无可奈何，最主要的原因是没有更合适的人来替换，所以经常是不得不忍气吞声的容忍一些绩效低下的治理职员占据着重要的治理岗位；

　　2、企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔职员补充新机构的领导岗位，原因也是没有更合适的人，结果也是摆着大好的发展机遇却不能有效的把握在自己的手里；

　　3、当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来自己已经落后在了同行业企业的后边；

　　4、企业容不得外来职员，本来想按照组织耗散理论引进外部的气力和新鲜血液，谁知新鲜血液不但没带来动力，反而和老员工闹的不可开交，结局是要不是把新人赶走，要不就是把老人拿下，最坏的是在企业内部形成了争斗文化；

　　无论如何，总结以上题目的原因都在于这些企业的治理人才治理缺乏战略性，实际上有些企业的部分治理职员在开展人力资源战略工作时往往不知道从何下手，由于究竟治理人才治理的战略不象企业产业选择的战略那样明显而易于理解。开展企业人力资源战略的治理工作需要留意以下几个方面。

　　1、注重人力资源与企业战略的合适性

　　如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源战略也在要求变化和发展，有些企业花了很大的时间和经理来确定适应于特殊贸易环境的治理人才需求，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部分的要求相匹配的治理人才。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指看招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源战略要求。

　　企业不同的业务战略环境影响着人力资源战略。一个制度化的组织需要比较传统化的治理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的治理者，或“改革型领导人”。创业型组织，包括风险企业或“车库企业”，需要具有广博技能和充沛精力的实干治理者。

　　作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在治理学界已形成了有效处理治理者与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源治理方法，他确定了关键的战略选择（本钱领导、区别或焦点）所要求的不同治理特征，人们可以用治理人才开发指标来具体的说明这些特征。

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