中国营销传播网作者：邹真俊

　　随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了治理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，很多企业已经从理念、方法等治理层面进行团队建设，以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，轻易蒙蔽团队治理者的眼睛，假如不引起治理层的重视，团队建设将会前功尽弃。

　　一：精神离职

　　这是在企业团队中普遍存在的题目，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深进，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、放工非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。

　　精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。

　　针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的题目。

　　二：超级业务员

　　团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是由于个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中经常以尽对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队元勋之例。

　　超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，经常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

　　团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能经常也有区别，超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融进团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的协力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的治理。

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