——由于公司调整规划、业务或部分而需辞退员工，经常会使HR部分进退两难。被辞的员工对HR部分的解释置若罔闻，提出要和上层领导对话，可上司自然是回避……

　　——员工进公司的第一个月，HR部分该干啥？一般来说，人事经理会先向新进员工先容公司的部分分类、制度安排等。然后员工被分到不同部分，由部分经理安排工作。但各部分总是抱怨人力资源部分没有找到它们需要的合适员工，由于每次总是要花太多时间对新人指导培训……

　　——公司老总有时会根据个人喜好对个别员工提拔或降职。虽是偶然为之，但却经常让HR部分十分被动。提升制度被打破，绩效考核受猜疑，HR部分成了“众矢之的”……

　　——一套HR治理制度的出台，最初自然是严格，但时间一长，原本的制度执行变味儿了。它不断地被调整，被各种变通方式所替换，加上各种不成文惯例的渗透，HR工作变得行动维艰……

　　上面这些是企业HR部分经常碰到的“尴尬”，当然尴尬还有很多，不一而足。“尴尬”是确实存在的，总不能视而不见，怎么办呢？上海海外公司党委副书记赵毓伟先生，以他多年的人力资源治理实战经验，对上面这些“尴尬”说出了他的解决方法。

　　上面四个所谓的“尴尬”的确不容小觑，实在类似的题目还有很多，但引发“尴尬”的原因似乎都能回结到一点上———传统的人事治理向现代的人力资源治理转轨并不彻底。

　　要改变这一现状，可以从两项基本工作进手：

　　第一，让HR从繁琐的事务性工作中解放出来。有些公司人事和行政不分家，因此在员工心里，人力资源部不懂技术，也不懂治理，只是重复机械性的劳动。人事经理把大部分的精力花在了行政事务上，只用很少的时间从事战略性的人力资源规划，而对于人力资源咨询、技术应用开发等专业领域的研究探索，就更无从谈起。这样的后果导致了HR部分在企业中的位置显得次要，无法树立起应有的重要性和权威性。企业可以运用类似e－HR等系统，或借助“外脑”，帮助HR部分员工恢复“自由”。比如上面招聘员工的“尴尬”，假如HR部分能够利用e－HR系统对所招员工进行一系列考核，“非议”自然能减少很多。

　　第二，有了前者的保障，就可化被动为主动，实现战略性的人力资源规划。具体地说，首先要制定一套公正、详尽、实用、权威、有利于公司长期发展的制度，并加强宣传，严格执行。当然，制度要由各部分高管共同协商拟定，而不是由人力资源部分闭门造车，不然的话，必然导致日后矛盾重重；其次，人力资源部分应该树立部分的权威性。事实上，企业各种目标的实现都与人力资源的工作是息息相关的，比如说企业的财务目标，会分解出本钱、技术、效率及客户满足度等，这些因素与员工的知识、技能、行为和思想观念有关，而这又正好属于人力资源部分的工作范畴。因此，假如HR部分能深进其它部分并提出建设性意见，与各治理主体逐渐融合，权威性自然就不在话下了。各种不成文的“惯例”，想渗透也难。

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