以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业，800万与1000万之间差距不大；延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况，只有约20％的延期兑付比例。事实上，对于高管总年薪越高、业务越不稳定、投机性越强、机遇性越强、受政策或市场环境影响越大的行业，可将一级和二级业绩目标值拉得越大，甚至可以设置 ***业绩目标，这样对于高管的延期兑付和激励效应也越强。比如设定以300万为一级、600万为二级，900万为 ***业绩指标，达到300万时先发齐50％绩效年薪；达到600万先发齐90％绩效年薪。假如年终完成了360万，我们可看到，高管实际在年终可拿到57％的绩效年薪【50％＋（360－300）/900×100％】，而在年前则只拿到40％的绩效年薪；当年终完成660万时，高管年终实际可拿到97％的绩效年薪【90％＋（660－600）/900×100％】，而在年前则只拿到73％的绩效年薪，其中近30％被变相延期兑付了。本方法与分红不冲突，可以同时使用。

　　写到这里，大家可能觉得这一方法的应用面太窄，更多适用于高管或者以量化的业绩指标为主的职员（如销售职员），比如销售额、净利润或净资产增长等。确实如此，由于这一方法解决的最大题目就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应该用什么指标，KPI和BSC的方法已经很完善了。另外，这一方法对于职能职员并不适用，由于作为一种激励性的绩效措施，要求激励对象的绩效弹性必须较高，且易丈量。

　　这也是为什么宽带绩效最适合那些业务不稳定、投机性强、机遇性强、受政策或市场环境影响大的行业，灵活性较高的民营企业，以及企业在开辟新市场、新业务时候的原因。

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