蜜蜂很勤劳，同时他们也具有计划性，每年一到采蜜的季节时候，成千上万的蜜蜂就会积聚到一地建立自己临时的家，然后又有计划的分散到各地的花丛中采蜜，并将采集到的花蜜集中放回到临时居住的地方。而对销售职员来说，每月的销售量也是一样，先是公司分解到大区主管那里，大区主管又分解到每个省区，省区又分解到每个区域，每个区域又分解到每个地级城市。一般的企业分解到这里，基本上就由我们的销售职员、城市经理来负责了，由于他们是基层的销售职员，基本上直接面对消费者，他们的销量完成情况就将决定了整个省区、大区和整个公司的销量完成情况。一般情况下，很多的销售职员在得到当月销售目标以后，首先就是告诉当地的经销商，当月、该城市的销量目标是多少，你需要怎么、怎么样来努力，才能完成任务。而对于经销商则是盲目的，假如上月或者往年同期是10万，那么今年这月要做15万，简直就是不可能的，以为公司要压货或者怎么样，发正是一肚子的火。

　　对于公司的销售职员呢，则必须具有综合的分析能力，在得到公司或者上司对你的业绩分配以后，首先需要做的的就是冷静的思考，怎么样将销售量再逐步分解和跟踪。就象上面谈到的蜜蜂采蜜原理一样。我们根据当地的二级批发商和重点零售商的上月和往年同期销量。对于经销商来说，10万——15万之间相差的5万的销量，比例是增长50%，但是假如将此销量分解到100家大客户上，每家的销售量的增长就只有500元的任务，假如分解到1000家就只有50元的任务。作为每一个地级城市的售点何只1000家呢，但是假如这样分解下来，每一家的增长金额都不大，只要努力完全可以完成。对于经销商来说，也树立了较高的信心。

　　a先生是一家著名企业的城市经理，同样也碰到这样的困难，上月的销量是20万，往年同期是22万，当月的目标量却是30万，当a先生看到这样一个销量目标以后及时将目标量和当地独家经销商进行协商、分析，看如何完成该销量。a先生所负责的城市一共是7区12县，一共有16个分销商，假如按照均匀增长36%的比例来算，每个分销商就应该在往年同期的业绩的基础上增长36%，但是由于往年和今年的活跃客户和重点客户都有所变化，单纯的均匀分配只会造成，客户答应完成的业绩，但是到月底实际又不能完成。最后a先生调出今年全年的均匀每月的销售总金额在5000元以上的零售客户的资料后，认真仔细的看了后，马上对这些重点客户进行了重点造访，他发现这些客户的产品陈列位置和排面数目都不是最佳。在了解到这个信息以后，a先生说服经销商和公司共同出一部分用度做产品的陈列费。有个此基础后，a先生对业绩的分配有数了，所有重点零售点在当月做产品的陈列，但是销量在上月的基础上增加最少50%。然后，根据各分销商所在区域重点客户的数目进行销量的重新分配，并给予适当的压力。月底结束，a先生当然也如愿的完成了公司的目标销量。

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