人力资源治理与人力资本治理的比较

　　西方国家的人力资源治理发展经历了五个阶段，在19世纪50年代，人力资源主要负责薪资、员工福利发放等行政治理工作，汇报对象是公司行政经理。70年代，人事行政向人事治理转变，工作内容发生了变化，涵盖岗位描述、岗位评估、绩效治理等，但此时仍然停留在人事治理阶段，汇报对象转为财务及行政主管。进进80年代后，主要负责制定以绩效为本的激励计划、培训与发展、资质模型、组织文化变革、人力策划和战略方面的工作，步进人力资源治理阶段。90年代初，随着互联网和科技的发展，HR外包出现，时间与精力更多地向高层次的战略治理转移，汇报对象改为副总裁或总裁。进进21世纪后，人力资源向人力资本（human capital）转变，一个显著的变化是，人力资源部越来越小，主要负责资质、工作尽责程度、企业文化与人力资本战略治理方面工作。

　　人力资源治理与人力资本治理相比，主要区别在于人力资源的功能是通过对人事政策与流程的部分管控发挥作用，重点在于处理事务、提供服务和输进信息。人力资本则关注整体职员治理流程的规划与治理，它不但包括传统意义上的人力资源功能，还包括人力资源决策、直线经理的行动与行为治理以及人力资源外包。人力资本治理的重点在于注重结果，夸大人事治理政策和流程与业务战略的一致性。此外，人力资本治理的有效输出是确定企业所需的战略特质，其中包括合适的文化以及建立使员工忠于组织使命的机制。

　　如何制定人力资本战略

　　在企业实践中，企业人力资本活动与组织的战略导向并不经常一致。一般情况下，人力资本投进不足所导致的人力资本治理不力会使企业不能发挥人力资本的最大潜能。这时，制定人力资本战略就显得尤其重要。

　　简单地说，人力资本战略就是如何在最短时间缩小战略性人力需求和目前人力资源状况差距的方法。制定人力资本战略可以：

　　1.提供真正与公司业务战略相一致的人力资本战略

　　2.避免因人力资本战略与业务战略不一致所产生的机会本钱

　　3.在组织中建立优质人力资本以提升核心竞争力并促进战略目标的达成

　　制定人力资本战略是HR一直备感困难的工作。

　　评估人力资本有效性和回报的方法

　　与人力资本相关的指标包括财务用度、技能、行为表现、生产力与增值性、人力资源等，要使人力资本的效能达到最优化，依靠于企业文化建设、组织重整、绩效及薪酬治理、胜任力发展等。

　　对人力资本有效性和回报的评估可根据组织效能、生产力与增值性、薪酬、缺勤状况、员工流失率、招聘、培训与发展、人力资源发挥的功能、人力资源及培训流程等九个维度进行。

营销广告策划网(www.ideatop.net)