治理者不可能在自己的职位上永远做下往。即使是最敬业的经理终极也会决定，自己该换一份工作，往另一家公司了。沧海桑田，领导人退休或往世也会使治理团队遭受损失。无论出于何种理由，在关键时刻失往一位重要的经理都可能带来毁灭性影响。亨利·福特（HenryFord）早期的成功要回功于他的高层治理班子的才能，尤其是生产总监威廉姆·努森（WilliamKnudsen）。当努森先生忽然离开福特，跳槽到竞争对手通用汽车（GeneralMotors）时，福特先生措手不及。

　　他采取了很多人在这种情况下会采取的做法：提拔努森先生的副职查尔斯·索伦森（CharlesSorenson）来接任。固然索伦森先生工作努力，但在应对福特面临的挑战方面，他的能力不如努森先生。有人以为，福特的衰败就始于那一刻。

　　关键治理者总有一天要离任。接任计划（successionplanning）就是指预见这一事件，并决定如何填补他们留下的空缺。福特采取的方法是提拔离任经理的副职，这固然是最简便的出路，但并不总能起到作用，除非这位副职已得到专门练习，并对接任预备停当。好的接任计划能预见企业未来的治理需求，然后试图确保二者之一：或者在企业内部培养所需的人才，或者能在合适的时机从企业外部招募到熟练的治理者。

　　离任者在企业地位越高，接任题目就越是关系重大。领导一家全球性企业所需的才能有时供不应求。即使找得到能干的治理者，过渡也需要平稳进行。1980年，郭思达（RobertoGoizueta）被任命为可口可乐公司（Coca-Cola）首席执行官之前几个月，与对手为争夺该职位展开了非常公然的冲突。可口可乐的内部争斗破坏了该公司的形象，令规模次之的竞争对手百事（Pepsi）得益。

　　相比之下，杰弗里·伊梅尔特（JeffreyImmelt）接掌通用电气（GE）就比较顺利，但也伴随着不可避免的题目：他能达到前任杰克·韦尔奇（JackWelch）的水准吗？事实上，通用电气在优秀领导人平稳交接方面已有长期历史，这无疑也是该公司的成功因素之一。

　　在一位能干且深受爱戴的经理或领导人仍然在职的情况下，为其离任的那一天进行筹划似乎有些严酷。但这终究是必须采取的行动。关键职位的平稳交接非常重要，它不仅可确保公司高效运作，确保公司的治理人才资源得到充实，而且还向外界（特别是向股东）发出一个信号：公司正按其应有的方式在运作。假如企业治理混乱，关键职位空缺，未受过练习的副职委曲接管业务，就不能使投资者保持信心。

　　理想状态下，关键职位的接任应该是天衣无缝的，企业本身或外界都不会留意到有任何扰乱或中断。与此同时，接任应该是面向未来的：以关键治理者的克隆式人物来接替他（或她）还不够好。随着企业的成长和发展，新引进的治理人才应该符合企业不断变化的需求。

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