最近，一家著名贸易期刊《世界贸易评论》就“中国加进WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的治理中的困难”做了为在即3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大治理困难中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效治理员产业绩依然是我国企业关注的头等治理题目！

　　与治理实践界的困惑相对应，人力资源治理理论之中最为引人注目的热门题目也当数绩效考核。

　　传统的治理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以治理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《治理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量治理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，以为绩效考核有可能使我们的员工误进歧途，使治理偏离方向。

　　面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。

　　笔者从事多年人力资源治理与咨询工作，站在治理实际的角度以为绩效考核是一种有效的治理工具，“评估，否则放弃”更加符合治理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误进歧途，使治理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，捉住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、进步，对员产业绩进行治理是进步员工能力的一种有效的途径。

　　孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源治理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

　　企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合

　　企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

　　A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的治理体系，引进咨询公司对其组织机构设置、治理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组碰到了急需解决的三点困难：

　　1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现；

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