现在很多企业也有自己明确的营销战略，但是所有的职员，包括研发职员、生产职员等，没有真正站在营销战略的角度思考题目，经常把营销只是看成销售部分能否将产品卖出往的题目，以为那是销售部分的事情，没有市场一体化的运作，也没有基于客户的内部价值链的整合与治理，企业内部的营销资源得不到有效的协同与整合。营销战略实际上需要落实到每个部分、每个人，作为一个企业，如何整体面对市场，如何让所有的员工都承担市场的责任，是营销战略存在的基础，否则战略就成了纸上谈兵。

　　作为企业来说，只有制定出合适的战略并根据市场的变化及时调整战略，同时将战略具体落实到每个人，才能够顺应市场的需要。

　　营销治理的缺位

　　现在看一个企业是不是以营销为导向的公司，实在看看营销部分的构成就知道了，很多国有企业依然还处于生产科研相结合的状态：有很大的厂房和办公楼，从团委、保卫科、行政部分到工会组织有上百名工作职员，总裁、董事长、党委书记、工会主席样样俱全，但是营销部分却只有几个人。现在很多民营企业发展到一定的阶段，也犯了这样的大企业病，盲目追求大而全，却没有捉住重点。企业的营销部分职员缺乏，就算是再厉害的营销天才也解决不了一个企业的营销困难。这种组织结构上的题目实在体现的是一个企业把营销放在什么位置，以及营销的治理水平如何。中国企业要想在营销上有所作为，首要的题目就是认真检视一下自己的营销部分，及时壮大专业的营销队伍。

　　在很多企业中还有一个现象 ：市场营销部分不是一个领导部分，而是一个附属或执行部分，他们的职责仅仅是销售，但是让营销部分的专业人才售卖产品并不是营销。这种做法是将营销的内涵缩小了，变成了人海战术和倾销。市场营销是在起领导决策作用之下的一种选择市场的行为，这样的决策才是企业需要的，所以市场营销部分在公司中应进步到拥有决策职能的地位。营销系统应当从营销部分的概念升级到整个企业，企业的最高领导人应当是营销系统的第一负责人。广东和浙江的那些小企业之所以迸发出勃勃生机，原因就在于他们的老板过往成天想的就是怎么样讲故事将产品卖出往。

　　营销治理的缺位导致的另一个结果是营销队伍的激励机制没有建立起来。一个交通企业的营销部分负责人说，他们企业目前营销职员的待遇竟然还没有行政部分的高，营销部分组织了很多营销活动，完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，这种“大锅饭”的做法在很多企业还存在着。企业如何形成一个具有战斗力的营销团队，使他们能够尽全力组织营销，提升整体的竞争能力，这是企业能否进步营销组织效率的关键点。

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