四、培训、考核理念要融合

　　既要使企业内部劳动力实现市场化，又不能影响员工队伍的“内部培养性”这就需要治理者把不断进步员工素质列进人力资源的中心，“内培”能使员工成就性进步，“自发”气力加强，更加促进人力资源的最优配置和开发。培训是对职工素质的投资，更是一种经常性工作，非一日之冷。当然既要“培训”，又要进步培训后的满足度，就会引发———“考核”理念的升华，有些人提到考核，就以为是扣款罚款，一罚了之，从而造成员工内心不积极性提升。从人力资源角度看，考核的目的是对工作绩效的认可，是一种“评价”过程，“优”则上，“劣”则降；考核应有依有据，先立“章”立“矩”，后培训之，使其遵章守矩。培训的过程就是人力资源开发的过程，是激励的手段。

　　五、“文化”治理要领悟

　　在企业内部治理是否有无，是否科学，作为治理人应心有家底，知根知底，才能运筹自如、决策科学。在先前国有企业我可以把治理概括为：随机性；有时有、有时无；计划性、人性化不足；程序化缺乏，当然那先前是为“国有”而自发。改制后，一切自发的气力油然而生，我以为此时不仅要讲“科学治理”更应上升到“文化治理”阶段。谈企业文化，可能大多数以为先前都已“渠成”，但“文化”治理理念未天生模块，比如处理员工关系时，“动情”还是“动心”，处理客户关系时，为“己”想还是为“她”想，“文化”治理底蕴不足或者说处理方法不到位，可能失往好的员工，长久的客户，将员工当作客户，推进满足度再造是企业长存的命根子所在。“员工—客户—员工”满足度的再造必然彼此产生“自动、自发”动力之源泉，当前作为治理者的人力资源中心而言，实施内部公共关系，改善员工关系治理，从而实现改善“客户关系”的行动，如此脚踏实地，点点改进，必然会引发“文化治理”的到来。

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