例如；对营销经理这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是企业应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质、履历等为框架，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的“人模”标准来界定所选职员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进进角色为企业创造出应有的价值。

　　相反假如在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些题目的主要原因是：

　　1、对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。

　　我们的企业总是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满足。举一个例子，销售统计职员不一定要本科学历，有中专就足够了。你请来一个本科生，工资要开得高，他还以为是大材小用，何必呢？

　　给企业提一个醒：根据需求找人才，人才根据岗位需求来定。不是是人才就要，要来又用不好，那才是傻子所为呢！

　　2、是对企业整体销售治理体系中的相关岗位的职责、职能熟悉不清。

　　这是一个麻烦的题目，很轻易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的题目，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希看能发一些货救急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收进为他担保，事情才委曲答应下来。

　　你说，任何一个销售职员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地规定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？

　　相关岗位的职责、职能熟悉不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！

　　3、由于企业目前可提供的资源所限，人力资源治理还未形成完整的系统化运作模式，因而对治理经营型人才（特别是销售职员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对职员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来做为依据。

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