进行组织、职员分配的是治理者，业务员自身并没有那个权力。治理决策要做到知己知彼，知己首先就要同下属职员交心，明知两个人有矛盾偏要把他们硬拉到一起，以为在压力或感召下就能让他们放弃自己的想法，是很不明智的。

　　发挥团队精神，首先是接受下属的“人性”。

　　在任何有群体的地方，总会有些人喜欢呆在一起，爱好相同或者说臭味相投，“政治觉悟”比较高的治理者，可能会以影响整体团结为由赐与“解散”，这种扭曲的做法是错误的。

　　既然在招聘过程中，很多企业都夸大要具有团队精神，为什么企业不能让这些喜好抱团的人在一起工作，以企业文化来引导这些小团队的动作，用企业的管道来引导他们的水势和流向，采用疏导的办法，把小团队的作用限制在企业可以掌控的一个范围内，要比单纯的拦堵更有效。

　　治理者的工作，就是不断发现题目、解决题目，任何偷懒的一刀切式治理政策，毁掉的都是企业的效率和效益，治理“一堵就死，一放就乱”的关键还在于政策制定的科学性和可操纵性，销售政策必须保持灵活、贴近市场，

　　团队的两个职能

　　交流与互补的职能

　　销售是一项竞争十分激烈的工作，无论是在与对手的竞争过程中，还是内部竞争，我们可以看到猜疑、争风吃醋、恶性竞争的现象比比皆是“××故意窜货到我的区域、××想报复我、我要给××点脸色看看……”。矛盾的根源不在于业务员的人性恶劣，而是没有一个较好的内部交流、沟通的平台，于是很多人基于自己的猜测而做出各种结论和反应。

　　有些业务员之间的矛盾冲突，假如拿到公司来，由领导根据制度来裁决却未必能够真正解决题目，尤其是难以化解相互之间的矛盾。类似于正式上诉前的调解，销售部分经理完全可以只发挥监视作用，让业务员在团队之中通过交流，澄清事实，取得谅解。

　　闭门造车，是一个很古老的典故，而在现在这个高度信息化的时代，完全的与世隔尽是很罕见的，但一个人想当然、自视清高、不屑与别人交流分享信息，同样会落伍，由于只有通过对比，才知道哪一个是更好。在一个相互认可的团队内部进行交流，相对来讲对当事人更轻易接受一些。

　　分工与分担

　　1 1＞2的结果是治理者和人力资源所梦寐以求的，这两个“1”是不同的，不仅仅是意味着“不同的人具有不同的优缺点，借合作以互补”这类让人耳朵出茧的观点，更重要的在于工作分工，又能力往运作更大的市场，有能力往承担更大的风险。

　　最后，在这些小团队中，肯定会有人相对比较擅长于治理，那么在有意识的指导、培训下，未来的明星经理也许会脱颖而出了。

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