尽管多数员工都平静地接受了公司的决定，胡永果断提出辞职。高层出面诚挚挽留，也没有留住他。胡永以高于市场均匀值的薪酬接受了同行业其他公司的聘请，同时带走了公司行政部的若干名员工。

　　“现在想起来，我所做的沟通非常失败。”徐嘉不无悔意地说，“导致胡永片面地以为公司之所以降薪是对其工作业绩的不认可。我的教训是，削减一个长期服务的雇员的过高薪酬，无论最后公司采取什么对策，最重要的一点是必须让员工参与到这个决定的整个过程中来，避免让员工以为降薪是一个令人意外的人身攻击。与员工坐下来一起分析和处理，共同寻找可能解决题目的方案才是唯一的解决之道。”

　　给薪酬高于市场价值老员工降薪的方式

　　首先，分析员工长期服务却没有获得相应技能的原因。假如成长与发展机会对他来说是存在的，而只是由于他没能把握好这些机会，可以质疑员工的价值。假如一直都不存在发展机会，就需要找到一个办法帮助他提升必备的技能以获得提升，使其领取目前的薪水符合其工作岗位的要求。

　　其次，评估薪酬削减对该位员工及员工队伍中可能带来的各种可能的反弹。预估员工可能做出的各种反应，并确定该位员工对公司的重要性及其在员工队伍中的影响力。在本案例中，徐嘉在这方面几乎就没有做任何工作。

　　接着，开始与员工沟通。沟通过程分为下述四个步骤：

　　1.在市场分析的基础上明确告诉员工：实施绩效薪酬后，你的岗位薪酬与目前的市场价值并不吻合。

　　2.列出员工领取目前薪水所需要具备的能力及该位员工目前所具备的技能，说明二者之间存在明显差异。同时告诉员工目前他本人具备什么样的条件，不具备什么样的条件。同时对公司在过往未能对他的职业生涯做出公道规划造成的这种困境表示歉意。

　　3.在员工反应的基础上，以及对该位员工对企业真实价值的考虑，整理出一个计划：要么让其在提升上有所改变，要么提供帮助让他成功向另一个岗位转变。假如帮助员工转变的努力失败，则直接告诉他薪酬需要做出适当调整。

　　4.在组织架构调整、裁员的敏感时期，人力资源部必须对那些心理可能产生落差的员工要给予特别关注。

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