原则四：注重发挥人才的优点。 企业聘请人才是由于他能做什么，而不是不能做什么，要 重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领 导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的优点， 而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能 干什么”。 人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人 假如说有什么不同的话，也仅是看题目的角度不同。任何想在 组织中任用没有缺点的人的想法，终极造就的只能是一个平庸 的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，由于人只能在某 一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人， 特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森， 由于好出风头，很多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总 经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他 继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的 应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击 员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。 老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。由于在组织 内部只有本钱，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织 却可以通过有效的职员搭配，相对完满起来；一个科技职员， 可能很不善于人际应酬，把他纳进组织当中，只要安排适当， 就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之 短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程 度地把优点发挥出来。

　　原则五：适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如 治理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强 人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不 适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之 士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪 个公司可以经得起这种浪费，杰出人才终极也只会弃你而往。

　　原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了 解，二是对职位要求的了解。假如员工的能力与工作要求大致 契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些 新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给 那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立 广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安 排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。 领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看 着他发挥自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。

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