原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作 职位上。 几乎所有的工商治理著作和大多数公司都以为，决定公司 现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把 公司最出色的人才安排在这些部分里，但这并非最好的做法。 原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最 终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段， 竞争规则已经明确，竞争格式也大势已定，谁胜谁负，谁多谁 少都只在毫厘之间。因此，在终极产品市场上，人“才发挥创 造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要 最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产 品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源 可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司 是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且 还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论 今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫 今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要 立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。 未来不是哪一天忽然出现的，未来始于今天，假如公司今 天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领 域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证 他们能够往捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司 未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银 的题目了，而是公司是否有资格参赛的题目了。

　　原则八：正确看待失败。 假如一项人事任命，终极证实是失败的，那么作为领导者， 首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。 他应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责 任。”假如怪罪部下那是犯下的又一个错误。 失败也是有价值的。很多终极成为失败的事，是由于没能 从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少 应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质 也应该有更清楚的熟悉。假如领导者不能从中学习，以进步自 己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。，

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