误区之一：重外在业绩、经验和至公司背景，不重内在能力素质

　　不少企业的老板经常采取人才“拿来主义”，还有些老板会特别青睐有海外或跨国公司工作背景的候选人，希看以此来弥补内部职员的不足。实际上这是相当不科学的。此外，由于职业经理人头上的刺眼光环，企业老板往往在最初忽视其内在治理能力上的局限性。例如有一家民营企业在快速向国内外扩张的过程中引进了一位具有多年跨国公司治理经验的高级治理职员，而且她的英语水平更是该公司寻求跨国发展所急需的特长。一切似乎都匹配。但是结果是她的原有能力比较适合于有良好品牌开拓市场的成熟公司，而不太适应制定新产品战略的需要，结果两年时间不到就提前结束了任期。

　　的确，引进有相关治理经验的人轻易上手，通常也能带来成熟公司多年来行之有效的治理方法和经验。此外，高管职员的变更也可以给一些公司提供了免费的广告宣传。然而，同样无可否认的是，这样的人也轻易存在思维定式、而且比较傲慢，不轻易与新公司的文化和其它团队成员进行有机的融合。事实上，很多著名的跨国公司包括世界四大会计师事务所和宝洁公司在华招收新员工时，一般更欢迎应届高校毕业生，正所谓“一张白纸好画画”。

　　误区之二：重挑选，不重使用

　　很多企业似乎始终面临着这样的尴尬：一直招人但又一直缺人。这些企业经常肯花大力气往寻找高素质候选人，甚至不惜抛出重金挖墙脚。这些被众多企业角逐的“高级人才”，往往是外在业绩明显、在业界有相当著名度的所谓“绩优股”，他们大多已经在多家猎头公司挂上号，待价而沽。正由于手上有很多选择，他们很轻易在工作不开心时考虑离开。事实上，在很多公司人才活动速度最快的正是这一类人，这一现象也导致一些企业对所谓的“职业经理人”敬而远之、不敢引进。这里面的原因，当然有职业经理人自己的定位偏差，以及缺乏职业精神的缘故，但也从另一个角度反映出很多企业只注重挑选，不重视进步自身用人（培养、激励和授权等）水平的误区。

　　误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格

　　在评估高级人才时，这是最经常犯的通病。不少企业尤其是创业期的中小型企业，常为人才频繁活动的题目所困扰，员工队伍走马灯似的换人给企业的正常运作造成很大影响。公司老总或者感叹找不到合适的人，或者责怪员工不能尽心尽力工作，隐约觉得有题目，但又摸不清症结所在，于是乎寄希看于招聘环节，甚至聘请专业评估公司提供服务。对于此类“客栈式”的公司，题目往往出在老总身上。在创业初期，公司老总个人的领导和治理风格基本上决定了公司的企业文化，某些老总一味把题目回结到外在原因，殊不知自身的某些风格或特点，如对人才不够尊重，不善于倾听，对员工寄于不切实际的期看，高高在上 ***式的领导风格等等，正是导致无法留住人才的“罪魁罪魁”，也形成了缺乏吸引力的企业文化。在这个时候，领导者自身的领导水平和领导艺术需要进步。首要的是对企业老总进行评估，帮助其了解自身在人才治理上的盲点，而不是舍本逐末把精力花在候选人的评估上。

营销广告策划网(www.ideatop.net)