近日，人力资源部对一年的工作推行进行了总结和对2005年人力资源治理工作进行规划，无何否认，绩效考核是这工作中的重中之重。当我接到这个任务时，我首先想到的是几个画面，公司某一个主管拉着我的手说，求你不要在让我们填表了。一个同事半正经对我说，你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好。某日，跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操纵，在经我百般解释之后，该经理扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合。在想过这几个画面之后，我才认真的问了一句：“2005年，我们的绩效考核怎么走？”

　　一、绩效方案的调整将意味着什么

　　什么样的考核方案才算是成功的方案？这是我们不得不回答的题目。在考虑绩效方案的过程中，我一直在考虑：当绩效方案的调整实施后，我们希看公司出现什么样的结果呢？我们战略目标能否在绩效治理下实现？能否提升公司运作效率？能否提升员工的技能与绩效？太多太多的题目等着解决，绩效考核方案的调整成功是否意味着这些题目都得到解决呢？

　　阿基米德给出的答案是：给我一个支点，我将撬起地球。假如能够找到绩效治理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面，反之不能。这个治理的支点就是资源的整合，是给绩效治理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维进步公司的治理水平时，公司面貌的变化将会是惊人的。

　　二、绩效考核，真正给我们带来了什么

　　绩效考核是人力资源治理的一个核心内容，我们已经熟悉到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投进了较大的精力，并通过绩效治理配合公司战略，进步公司竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进；从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。

　　（一）员工思想上的抵触

　　事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着

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