为什么要夸大绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

　　另一方面，我国很多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。假如他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

　　以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们留意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工以为考核不公平，他们的上级并没有真正客观正确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

　　因此，一个企业要是绩效治理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。由于，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，治理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

　　在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“脚踏实地工作，正正当当拿钱”，反映到具体的治理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判定来决定职员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

　　联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操纵化要求，针对业绩治理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进进联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，由于业绩突出，一年之内提升三次者有之，进进联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是

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