面对2005年企业员工渴求培训的目光，一些治理者也在诉说着自己挥之不往的隐痛：困难难解决、程度难拿捏、培训计划难落实、关键人物必捉住……然而，稍不留神，哪里没做到位，不良后果就产生了。

　　一不小心让培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多HR挥之不往的痛。也许，我们可以找到诸多理由：老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想……然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成了不得不走的“程序”。

　　如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学？请听听几位资深HR经理的探讨：

　　石峰光：三个困难难解决

　　我负责的事业部80%都是销售职员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在碰到一些题目，正在找寻答案。

　　第一个是，自身素质和水平不同却是同一层级的员工还要参加同样的培训。其中，有些人觉得这个培训很需要，有些人就觉得毫无意义。面对这两种声音，我做培训需求调查时会感到迷惑：究竟这个培训该不该做？

　　第二个是，明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我需要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供给链治理的课程，希看老师能客观和权威地解释什么是供给链治理，供给链中每个环节都有责任保证供给链的顺畅，然后再附加讲解如何把销售计划做得更正确。我谈了3家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求往专门开发一门课难度较大。

　　第三个是，部分业务主管们意识不到自己应承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，实在这些培训责任应该由他们承担，所以，如何引导业务主管重视也是我一直思考的题目。

　　周吉平：轻重缓急难拿捏

　　培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，假如在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较轻易推动。我感觉比较难推动的是那些治理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是由于这类培训很难吹糠见米，另一方面对这类培训的效果也不轻易评估。所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。

　　我知道一些较成功的培训，就是捉住企业当前的题目、最迫切需要的东西展开培训。我也清楚只有把企业治理的状态摸清楚，了解什么是老板最关心的题目，然后以此来设计培训项目，也许会吸引更多人参与。可是，轻重缓急实在难拿捏，若拿捏不好，所举办的培训便成了上下不讨好的事情。

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