“我们公司的销售、采购这些具体题目的前期洽商都是我在安排，但到签字的时候，就由老总来签，有时我辛辛劳苦谈下来的合同，老总一句话就给否了，公司的业务说起来都是我负责，实在我能签字的权力只有两千元，也就宴客户的一顿饭钱，一不小心超标了，我还得往里垫，回头要老总签字时还得解释半天。”一位副职抱怨说。

　　石伟强说，“企业的资源是有限的。只有老总才最明白资源向哪个方向投进产生的效益最大，因此老总一定要控制企业资源的分配权。”

　　要得到更多的资源支配权，做实际工作的副职就一定要“转正”，这使副职开始考虑如何实现这一点。

　　“第二梯队”的焦虑

　　在企业中设立副职的另一个目的是，预备正职的替换者。

　　由于正职会面临升迁、调离、退休等因素，副职将会作为“第二梯队”来培养以接替正职的位置。为了能承担日后正职的职责，副职需要对组织的情况非常熟悉，而且要经常参与企业重大题目的决策过程，在参与中表达自己的意见，使自己逐步以正职的思维来考虑企业发展的题目。

　　在这种体制的安排下，很多副职会迅速成长，知识技能及解决题目的能力上会与正职非常接近，同时，很多副职在年龄和学历上都有正职所不具备的上风，假如正职离开，副职会顺理成章的接替正职的位置。

　　但由于各种原因，很多正职长期不能调离，造成副职无法升迁，对正职产生怨恨；而正职以为副职是自己目前职位一个潜伏的威胁，不仅不以培养和支持副职的工作，还处处提防和打压副职，这样正副职之间的矛盾就增加了。

　　正副职之间产生矛盾后，假如正职处于权力的尽对优越，结局会是副职职位的结束，副职要么被调离，要么被清洗。而当副职的职位安排是由更高层来决定时，情况就会变得复杂，很多企业的高层在希看公正解决正副职矛盾冲突的条件下，对他们进行长期的观察和调解，但大多效果不好，甚至会引发正副职之间相互拆台，影响企业正常的工作。

　　团队取代个人意志

　　正副职之争，对错很难判定，实际上更多的不是对错之分，而是所站角度的不同，是个人意志之争。它的危害很大，它使组织内部成立帮派，团队功能涣散无法有效合作，决策执行受阻。鉴于正职在组织中的作用和他所站的角度，通常的解决之道是要将板子打在副职身上，由于作为正职的助手，副职过多的参与决策的竞争，削弱了组织正常的功能，破坏了团队的核心。

　　“还有一个办法就是取消副职，”黄键说，“现在很多企业的高层都不设副职，总经理会设助理，但助理同副职是两个概念，一般来说助理是没有副职的级别的，而且正职有对助理尽对否决权。

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