孙振耀，1982年加进HP公司，现任HP公司全球副总裁兼HP中国区总裁，全面负责HP公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作。并在2001年、2002年和2003年连续三次被计算机世界团体评选为“IT财富人物”。

　　近年来，中国惠普连续三年获得了《经济观察报》评选的“中国最受尊敬企业”。究其原因，我个人以为，人才的培养、培训是我们成功的关键。

　　如何用人、用什么样的人是HP企业文化的核心，这个核心的本质就是一个以人为本的治理精神。培养一流人才、提供最佳客户体验、与中国共同成长，是中国惠普的三个发展愿景。有人问我为什么把吸引和培养一流人才放在第一位，由于我们相信假如没有一流人才，就无法提供最佳客户体验；不能够提供最佳客户体验，就没有足够的竞争力与竞争对手进行竞争，也就无法与中国共同成长。

　　三种方法

　　惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是练习课程的方式，毫无疑问这是一种最基本的方法。利用练习课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的练习，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是意味着员工的部分经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们以为导师并不限于他所在的部分内，我们鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部分以外的，也包含公司以外的。过一段时间，经理就会跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。我们以为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位练习。比如说我们谈到培养国际人才，假如这样的人只是在中国工作，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以把员工送到国外一两年积累经验后再回来，对员工是有好处的。又比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式。拿我自己当例子，我来HP公司至今已将近23年的时间，从一开始的暑期实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，均匀一两年就换一个工作岗位，我以为这对我的成长是大有裨益的。

　　因材施教

　　人才培训必须有制度、有计划、有系统，就像大学培训一样，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理的员工，我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，应该怎样领导一个团队完成工作；假如是再往上提拔，我们更关注练习课程，模拟一个接近真实的环境，对参加培训的经理进行练习和评估，培养他们思考、决策的能力。固然培训方式不同，但重要的是要有制度、有规划，按照他的级别、时间给予相应的练习，这也就是孔子说的因材施教。

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