奖励要到位，最重要的是衡量的体制，而不是具体的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。

　　奖励还要求是可见的、公然的。为什么大家都想得诺贝尔奖？由于获奖者求名求利。假如一个奖励不公然，它对动机的刺激就会减少。有没有公司想过要把每年的工资涨幅公然？现实中确实有人在这样做。我所在的密歇根大学每年3月15日都会在当地报纸上公布当年的工资涨幅。我的夫人每年这个时候也会特地往看这份报纸。然后我的亲戚朋友也会知道我在学校里的价值如何。为什么要在报纸上公然，而不是学校的公告栏？是学校对他的衡量体系有信心，所以要让员工知道衡量的结果。我涨了1%，你涨了1.1%。我看重的是我们之间的比较，而不是具体的金额。

　　奖励的另一个原则是及时性，要立即与绩效挂钩。关于奖励的及时性，我有一个例子。1991年我往过13次广州。美国的西北航空公司就给了我一些奖励券。假如我觉得哪个工作职员服务得好，我就可以把她的名字写在奖励券上，并写上我对她满足的原因，最后这位工作职员还要签上字。这位员工就会得到100美元的奖励。这种做法使奖励非常的直接和及时。

　　奖励可以有财务奖励，如：基本工资、现金奖励、股票奖励和现场奖励等，也可以是非财务奖励，如：休假、表扬、礼物、旅行、培训、引人注目、挑战性工作、老板的信、参与决策等。在非财务奖励中，提供有挑战性的工作任务是值得一试的办法。所谓有挑战性的工作，是指稀缺的、难以效仿的、不一定是我们所擅长的、产出不确定的、智力上有难度的工作。对于公司中能力有富裕的人，HR要找出既能为他们提出挑战，又能为公司增加价值的工作来。

　　反馈的给予与接受

　　进步团队和个人的尽职度，最后一点是及时的反馈。

　　给予反馈的原则有：

　　反馈必须是生活方式，成为一种生活习惯；

　　反馈必须是双向的；

　　具体的反馈比泛泛的反馈更有用；

　　而给予反馈的艺术可以从以下几个方面来尝试：

　　关注工作目标。这项工作为什么会存在？哪些方面最关键？该项工作如何配合工作的目标？

　　明确说明个人应负责的结果。个人应实现何种成果？已经做了什么？什么还没做？哪里需要改

　　明确说明行为。个人应做出哪些行为？哪些已经做出了？哪些还没有？数据的来源是什么？

　　结果与行为的积极或消极的后果是什么？财务与非财务的奖励或惩罚是什么？

　　对于接受反馈而言：

　　在绩效文化中，老板同样要寻求反馈；

　　要倾听，不要急于解释与判定，努力往理解；

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