西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40家合资企业，16000名员工，西门子中国有限公司是如何“管”人的？

　　作业务部分的伙伴

　　国企的人事部分往往作为企业内部的行政治理部分，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误熟悉，这种熟悉阻碍了人事部分与业务部分的相互沟通。西门子中国有限公司人力资源总监Mayer先生说：人事部分应该是业务部分的伙伴。他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部分在业务部分的运作中应全面卷进，而不是服从业务部分的调遣。

　　肥水先流自家田

　　忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。Mayer先生说：招聘渠道有很多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。

　　拾阶而上的发展路

　　西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓专心良苦。西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供提升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部分没有职位可供提升，也会安排到别的部分。优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。

　　员工是企业内的企业家

　　西门子公司清醒地熟悉到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高治理层下到打零工者）都这样想这样做。这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、发挥才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收进，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。

　　推行上下级定期谈话制度

　　西门子公司于1996年推出“职员发展、促进、赞许制度”（简称EFA谈话）。谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部分的发展形势及面临题目，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话，可以增强上下级职员的了解与沟通，各级职员的责任感、成就感和自信心，在充分发挥其自身才干的同时，促进企业的不断发展。

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