2、假如通过仔细的沟通和更加深进的分析，徐军状态的变化主要原因来自公司的绩效治理制度，那么，程君则需要通过对绩效治理制度、绩效治理过程两个方面进行客观的分析和反思，并在必要时和公司高层进行意见交流，以确定绩效治理体系中“必须坚持的东西、需要修订的东西、可以灵活处理的东西”三个方面的内容和原则。

　　3、假如改变原因不是来自绩效制度，那么程君需要从多个方面进行更加深进细致的判定，并在此基础上判定如何能够将其状态再次激发出来，假如证据充分证实不可能将其状态调整到符合公司要求的水平，则需要考虑“走人”的选择。

　　4、在将“走人”做为一种决策的条件下，公司所需要考虑的是：“如何综合考虑近期和远期影响，将‘走人’本钱最小化和收益最大化”。基于这个条件，“先稳住，把客户资源消化掉，年底走人”的策略是不值得提倡的。这一点，程君需要和公司高层进行深进、耐心的沟通，争取以充分的证据说服他们。这种不提倡来自于三个方面的原因：

　　1）以为自己这么做而徐军不会发觉的想法大多数情况下是自欺欺人的，尤其是总经理找其多次谈话、业绩不理想的情况下；

　　2）这样做会给其它的销售职员，尤其是其后续继任者产生不良的暗示和影响，不利于形成互相信任的积极文化氛围。这一点对企业的长期影响往往是致命的；

　　3）假如公司的客户资源是建立在对徐军的信任而不是公司的信任基础之上的，这种消化往往也是不现实的。

　　因此，在确定“走人”做为一种决策的条件下，程君需要做的就是通过正常的离职程序，从对公司负责和关心其未来发展的角度，与其进行充分的沟通交流，以实现工作的顺利交接。同时，也需要在必要的时候考虑借助法律的手段维护公司的正当权益。

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