留住人才是一门治理学问。人力资源咨询机构翰威特公司曾对1007家在亚洲设立业务的公司进行过一项调查,在反馈的跨国企业中,有57%表示留住员工的题目令它们关切,这个比例在被调查的国家和地区中排第一。当越来越多的外国公司涌进中国,进一步扩张其业务时,各类企业间为雇用并留住优秀员工展开了激烈的竞争。人才流失是制约企业发展的关键因素之一,留住人才已经成为企业面临的重要课题。
适才所用
用合适的人,是留住人才的条件。从招聘选才时就应考虑留才的题目,把住“进口关”是非常重要的。
譬如,有些求职者喜欢团体军作战,喜欢治理很多人,那么在规模较小的公司工作一段时间之后,可能会另谋发展;有些人希看工作环境宽松,压力不大,但所应聘的公司正处在市场拓展阶段,只有抗压能力强的人才能适应公司的环境;有些人期看薪水较高,而一些公司在薪资方面比不上同类企业,更注重给员工一种稳定感、职业的安全感,那么他可能也不“适合”。只有人才本身与企业文化相融合,又愿意和企业一起成长,有合作精神,这种人就有用好和留住的可能。
其次,把人用好,让人才得以充分发挥,并给予合适的回报。这就需要薪酬体系、激励机制等一整套相关机制的建立。组织气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在,让真正有能力的人来担当重任,使其个人才能得到最大限度的发挥。
薪酬具竞争力
在人才争夺战中,薪酬是最强有力的杀手锏之一。
对规模小的企业中的多数员工,和对较大企业中的核心员工,用感情留人的方法还是很有用的,感情留人在一定阶段,特别是企业发展的特殊时期,有其特殊作用。但感情留人不是长久之计,公道的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。
收进是一个人劳动价值的具体表现,当一个人的收进不能体现其应有的社会价值时,人才的流失就成为必然。正由于价值规律的存在,所以薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因,而且越是中心地区、中心城市,薪酬竞争就越是激烈。
薪酬设计的基础是工作分析和工作评价,通过周密的调查,确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值,做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决治理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡;而“对外公平”要参照具体岗位在社会上的均匀价值,跟社会均价大致相当,最好是略高一筹,以保持竞争力。
为防止主要技术职员或中高层治理者跳槽,可以鉴戒股份制企业为核心职员提供的“黄金降落伞”方式,即事先签订一个“黄金降落伞”计划,承诺:当企业被收购或吞并、而收购吞并方有意更换核心职员时,企业会对其用股份、现金、住房等进行补偿,这样可解决其后顾之忧。“黄金降落伞”对职业经理人很有吸引力。
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