我们通常说工作分析是战略人力资源治理工作的基础，是人力资源治理工作良好开展的条件，很多人并不能够很好的认同，持不同意见的人以为薪酬治理和绩效治理才是人力资源治理的核心所在，我们下面就从人力资源治理的方方面面的工作来阐述一下工作分析的重要性：

　　（一）在人力资源规划方面

　　人力资源规划的主要内容应包括短期计划与长期计划；短期计划应根据企业目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前治理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长期计划，则应以未来的组织需求为出发点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。

　　然而，目前国内大多数企业对于人力资源需求并没有完善的计划，目前还是以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量的准则，即见有职缺即进行递补，并无真正意义上人力资源需求规划。依此作法，在目前人才市场供大于求的情况下，短期或许尚能找到递补职员，但是，对于公司在长期的发展上却是毫无益处的。

　　（二）在招募与甄选方面

　　国内大多数公司在职员招募与甄选上，也无法完全依据各部分的实际需求选取合适的人才，事实上公司就欠缺明确的各部分、岗位对于职员的能力、经验、素质等方面的要求，通常的做法是在各部分提出职员需求后，由人力资源部分同一对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额，由于没有明确的要求，导致凭着感觉进行职员的招募并分派至各部分。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的题目，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部分也会由于安排的工作无法完成而延误进度。

　　（三）在薪资治理方面

　　我们知道，薪资治理的主要目的在于订定公平而公道的薪资制度，以激励、吸引和保存驻企业所需要的人才。

　　（四）在绩效考核方面

　　通常绩效考核制度流于形式和表格化，考核项目并非是针对工作内容、岗位职责来做评估，即考核项目无法真正衡量出员工实际的工作表现及对企业战略的贡献，另外，主管评核有集中趋势，员工的评等都差未几，无法有效区分出绩效好与绩效差的员工。

　　（五）在员工提升与异动方面

　　1.提升一般而言，企业组织提升员工基于选拔优秀人才、进步员工工作士气、减低员工活动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。但现行大部分企业，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及提升路径，而且年资在整个提升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需练习等皆无正式的规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。

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