谈及绩效治理与奖酬，经常让老板们伤透脑筋，尤其每到岁末年终进行绩效评估及核发奖金时，便让老板们压力倍增。“业务部分说他们最卖力，生产部分也说他们最辛劳，不知道奖金如何发才能让大家感觉到公平、满足。”

　　与部属沟通绩效及奖酬的确是件相当吃力不讨好的工作，也是当主管的难处之一，你如何在绩效评估时告诉他由于他绩效不好所以抱歉没有奖金，或是由于公司评估他的能力没有未来性、没有市场竞争力，所以不能给加薪，或者是对一位自认“尽心尽力为公司卖命”的员工，告诉他他的考绩是二等或三等，而让他产生不平之叫，甚至质疑你对他有所成见，这种“谈钱伤感情，谈绩效伤脑筋”的痛苦，确实是难以承受的。

　　时至本日，我们依然能够发现有很多企业或机构，将绩效评估视为一年一度的例行公事，采行轮流制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年轮流，人人有机会，个个逃不掉。抑或是新人或年资浅的人注定是拿乙或丙，没得商量。

　　不错，绩效与奖酬制度的制订必须要差异化，才能真正激发出组织及成员的竞争力及战斗力。

　　对企业或任何组织而言，绩效与奖酬制度与其组织整体策略的落实、营运目标的达成、人才吸引与留用有着密不可分的关系。很多治理者也都很清楚必须让绩效及奖酬制度与企业策略产生挂钩，同时在建构奖酬制度时跳脱依照年资和职级的考虑，员工的核心能力和未来价值、职责、市场行情、留置价值、贡献度才是考虑的依回。

　　人力资源专家多年前就已大力阐扬差异化绩效评估及奖酬制度的重要性。他们提出了必须要将员工奖酬的差异化扩大，改变往日以员工过往表现来衡量员工价值的观念，改为留意员工的未来价值，以及重视员工的核心能力是否有助于组织愿景的达成及长期策略的落实。同时，也要重新看待调薪的意义，调薪应着眼于员工的未来价值，因此拥有深厚潜力的新员工加薪幅度应大于无所表现的资深员工。

　　此外，人力资源专家建议在奖酬制度的设计及奖金的发放上，也应摆脱单纯只看单一或过分偏重财务层面表现的模式，与平衡计分卡（BSC）结合进行的全方位绩效评估，不但可与企业的目标及策略充分结合，使之更加公平、客观，也有助于组织的正向发展。

　　今年初，台湾某制造业龙头厂商大手笔地发出的上千万新台币年终奖金的大红包，但是不同于以往人人有机会、个个没把握地期待幸运之神眷顾的情景，今年该公司只有表现A＋的员工，才有可能拿到大奖。过往年终拿大奖需要的只是“幸运”，而现在却必须是“绩效＋幸运”缺一不可，从中我们也可看出差异化奖酬制度的专心与立意。

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