在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操纵，几乎很少有人触及。

　　实在“因人设岗”并非“洪水猛兽”，假如运用得当，将对集聚、保持和发展上风人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。

　　运用“因人设岗”降低本钱

　　在大多数情况下，组织机构臃肿、职员冗余，并不是由于“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是由于过分从组织流程、工作性质、部分分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不公道的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。

　　东湖团体是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。2001年，东湖团体又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。收购后，所有人事安排都由东湖团体自主安排，这对团体的人力资源治理层来说，压力似乎要小了很多。很快，由团体人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架购来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部分设置、岗位设计、职员规模等都没有太多变化。但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购本钱已隐含了对原厂职工的安置用度，如何从人力资源规划中将这部分本钱节省下来，这是基本条件；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和治理是否可以有新的思路，如：人力本钱能否从一开始就保持最低。固然只有两点，但成了HR部分的一项艰巨而持久的课题。因此，结构精简，职员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。

　　在如何精简组织结构和职员方面，具有代表性的是现分公司治理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层治理者仍实行优先从团体成员中委派的方式，唐经理原是东湖团体的人力资源高级主管，在委派中，通过团体治理层和唐的沟通得知，他很愿意往尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在团体总部。治理层在综合考虑唐的这些顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析，唐经理在团体工作近十二年，并且已取得MBA学位。对他在团体近十二年来的工作成绩及表现，治理层也作了具体回顾，集中各层员工的反映，唐经理被普遍看好。他在团体的工作经历、能力层次、发展潜力也给了治理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由唐负责。经过充分论证、对他的能力综合测评，最后确定设为治理部，任命唐为治理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，他也十分满足。

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