“人力资源工作职员需要自问几个非常具体而又具体的题目，自己想通过团队达到什么样的目的？”WilsonLearningCorporation（编者译：威尔逊知识公司）负责实用研究的主任WayneBurroughs（伯勒斯）说道，“这些团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进行下往？团队运作良好，员工工作效率高、计划完成好、对工作也很满足的时候，情况将会怎样？”不管这个团队是从事生产还是服务，也不管其成员是白领还是蓝领，都需要考虑上述题目。考评标准必须有明确定义，才能推出来。蓝十字保险公司的员工同人力资源部一起研究决定团队成功的关键因素，使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如，为了支持公司“扩大业务”的目标，各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数目。公司的另一个目标是顾客服务。对该项考评的办法是，由公司出面征求客户意见，了解各团队的服务情况。

　　美国费城的CignaCorporation（编者译：西格纳公司）组建了团队，以加强公司再保险业务的治理。据负责工资、计划和教育的助理经理ClaireLeidell（克莱尔）说，这些团队根据12条标准进行评估。每一条标准都写得十分清楚，并标明相应的分数值。这样，员工便能知道自己该朝什么方向努力。到年终，他们根据所得的分数值得到相应的奖金。

　　但克莱尔以为，这种测评的标准太多，长远来看在改变员工行为方面不可能太有效，由于每年的奖金总额只有1200美元，即每条标准只相当于100美元。为了改变这种局面，西格纳公司的薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。

　　“人们仍然希看他们的个人贡献能得到承认，”海怡公司副总裁兼总经理StevenE.Gross（格罗斯）说。要做到这一点，一个办法就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。固然员工的个人贡献仍得到承认，但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的贡献。

　　很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队成员的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就像蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。

　　员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验以为，假如要浮动工资起作用，需要相当于一个月左右的工资数额，”格罗斯说，“至少也要达到基本工资的5%至10%。”

　　有一家叫ESCACorporation（编者译：爱斯佳公司）的工程企业，采取的是 ***团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金，另一部分是以公司业绩为基础，还有一部分是个人业绩。

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