肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证职员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。

　　“百胜的应对战略是全员练习”，百胜中国餐饮团体营运练习资深经理陈雅晴女士以为。

　　从9年到7个月

　　肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，“现在均匀每年在中国的业务发展速度几乎相当于过往10年的总和”，百胜中国餐饮团体发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内，完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。”

　　肯德基中国的加速扩张源于百胜团体全球业务的战略组合。1997年10月，拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮团体并在纽约证券交易所独立上市。截止2001年，百胜团体在全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元，新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。“1998年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮团体旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。

　　肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。继肯德基之后，必胜客进进中国市场，并开发了中国市场独占的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进进中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进进中国市场将不会太远远。

　　两个“HR”部分

　　业务的扩张必然带来职员的快速膨胀。在1997年，百胜团体成立的时候，百胜中国餐饮团体只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和治理职员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮团体在培训架构上极富中国特色的双重部分设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部分”。

　　据陈雅晴先容，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”

　　中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震动，百胜公司以为，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。

　　百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务，该中心设有的各种专业职能部分，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。

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