危机治理的重点是危机公关，有很多场合危机治理基本上等同于危机公关。一般危机治理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机治理和危机公关对于危机背后的题目却无能为力。

　　2001年，南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园团体也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园咎由自取、同情上海冠生园团体无辜殃及的同时，一致以为南京冠生园与上海冠生园在危机治理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严重错误。同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。

　　但是，很多危机是经营治理中题目日积月累而成的，有的已经到了病进膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的危机治理专家也解决不了危机背后积累已久的题目，挽回不了早已注定的败局。

　　德隆团体在资金和***爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层治理者在各地“救火”，开展了全方面的危机治理。但是，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。

　　假如把一只田鸡扔进沸水中，田鸡会马上跳出来。但是假如把一只田鸡放进凉水中逐渐加热，田鸡会在不知不觉中失往跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的题目也是这样，一些小题目日积月累会成为大题目和潜伏的危机，等危机爆发时，经常是已经失往了解决题目的能力和机制。

　　例如，南京冠生园、上海冠生园团体对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓并不是由于企业里没有懂得应付危机的人，而是由于决策迟钝、已经成了习惯。反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，假如平时就注重产品质量题目，也不会出现这样的危机；假如平时就注重企业形象识别系统，上海冠生园团体就不会受到这样大的牵连。德隆团体的题目也不是一朝一夕形成的，几年前，远在香港、从未往过德隆团体的郎咸平教授就对德隆团体的资金题目敲过警钟，业内人士也早就对德隆团体的经营模式忧心忡忡。假如及时导进题目治理，平时注重题目治理，把“地雷”和隐患及时清除，就不会让一个导火索就把整个企业引爆，就不会让一次沉重的打击就把企业打垮。常言道：“平时多流汗，战时少流血！”

　　冰冻三尺，非一日之冷。看上往是在危机中“忽然”倒下的企业实际上并不是忽然倒下的，而是有很多迹象早就暴露出来了。这些忽然倒下的企业往往在垮台之前“看上往很美”：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大学向他们学习，看起来企业似乎蒸蒸日上。但是，内部来看可能已经是题目重重了，例如：财务职员为发工资贷款而到处奔波，采购职员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金看穿秋水。知情的供货商也不再给其定期供货，银行也不再给其贷款。

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