二、看业绩考核指标制订得是否公道

　　上面在谈客观因素时，已经提到了考核指标的是否公道。保证考核指标的科学与公道是相当重要的，而且也相信是任何一个制度的制订者所追求的。绩效考核制度一般是由HR部分制订，但很多时候，HR部分不懂业务，固然在制订制度前也会多方求证，但总难免有“闭门造车”之嫌，订出来的制度难免顾此失彼。

　　“辞”“留”意见

　　假如案例中业务员的考核差是由于制度的不公道所造成，那么，对该员工就不能简单地以“辞”了事。当然，也要对考核不好的员工指出，同样的制度下，还是有成绩好的人，因此，作为员工个人，还是应更多地从自己身上找原因。

　　同时，建议HR部分在制订考核指标时，也要多走出往，了解销售部分的工作方式和工作进展，了解市场一线职员的工作状态，这样才能使制度尽量公道。

　　还建议采取综合考评制度。就是把考评指标分为软硬两项：硬指标就是将月销售业绩和当月奖金挂钩，累计12个月的销售额和全年奖金挂钩；而软指标就是人的素质、个人成长的速度，已经拥有的或者正在开拓的客户网的大小、潜伏的资源等。一般来说，硬指标可占据60－70％的份额。

　　三、补缺辞退后留下的业务“空洞”

　　案例中高层担心该业务员离往会带走业务网络，这样的担心不无道理，由于的确有很多这样的事情发生。所以如何补缺辞退后留下的业务“空洞”，也是在做“辞”“留”决定时所必须考虑的。

　　“辞”“留”意见

　　假如该名业务员考核差的确是由主观因素引起，而且考核制度本身也没有不完善之处，那么，对业绩考核差者，则应果断辞退。

　　当然，在辞退前，可以先采取“暂缓之计”。由于此业务员手里有大量客户群，一旦立马辞退，公司的确会蒙受损失。所以，可以将考核结果暂缓公布，与此同时，为这名业务员配备一名能力强的“助手”，让其尽快地了解把握拟辞退者的客户资源，争取将客户资源的损失降到最低。另外也要相信，大多数客户看重的是企业整体，而不会仅仅是业务员个人。

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