在英才杂志对企业家或高级经理人所做调查问卷中，面对你给中国企业家的整体公众形象打多少分的题目，65%的被调查者给中国企业家打60-80分

　　原则一用人惟才

　　三星团体老板李秉哲坚持“人才第一”的经营理念。为选优汰劣，他实行了公然采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义原则，这是三星人事治理的一个突出特点。

　　原则二能力重于学历

　　微软的人事变动极为频繁，由于微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是夸大你从哪里毕业。

　　原则三高级人才选拔内部优先原则

　　变革与人才来源并不存在直接的关联性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

　　原则四注重发挥人才的优点

　　北欧联航的卡尔森，由于好出风头，很多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，跋扈跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

　　原则五适才原则

　　杰克韦尔奇曾经说过，假如一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他反而浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。

　　原则六实行“特岗特薪”赏罚分明的原则

　　IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都把握了一定范围的打分权，可以分配他所领导的团体的工资增长额度，有权决定将额度如何分给手下的员工。

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