引子：什么是激励？美国治理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希看、愿看、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

　　激励不仅仅是激励

　　日本三菱1970年前后，日本三菱公司与松下、索尼等电器公司几乎同时在市场上推出彩色电视机。假如论质量，各家差未几。可是一次市场调查表明，固然三菱没少做广告，但是其彩电的市场占有率却不断下降。

　　三菱公司经理走访员工家庭时才了解到其原因。他发现不少三菱员工家用的并不是三菱彩电，而是其他公司的产品。他马上明白，三菱公司有10万多员工，就算每位员工家中经常有10位亲朋好友来访，那也得涉及上百万人。而当这些人看到连生产它的工人都不用自己的产品时，又如何会有信心购买三菱产品呢？

　　为扭转这种局面，三菱公司在员工中开展了名为“做三菱人，用三菱货”的大规模宣传活动，向员工讲明他们的言行事关企业兴衰。结果，不少员工都换用了本公司的产品，该公司的经营状况也迅速得到改观。

　　上海盛大网络核心就是“让员工热爱自己的企业，让员工为这个企业拼命———用攻心代替纯物质激励，重细节能起到非常不错的治理效果，让员工真正感动远比加薪来得有用得多，假如每一个员工都能融进到企业文化中往的话，企业治理的最大化的目的就达到了。

　　企业文化不应该是千篇一律的“以人为本、客户至上、科技创新；企业文化不应该是一个标语，它应该真正的渗透到员工的心目中往。拥有了企业文化这个杠杆，治理会来得轻易而且便宜的多。中国的企业治理必须要用文化治理，由于价值治理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。

　　唐骏回忆到，当时在微软的时候定下这么一个规矩，所有进微软中国的员工，必须经过他的口试。这让很多人不理解，都以为不值得。但我想我是在做企业文化，我要让员工没有进到公司就感受到微软中国对员工的重视，一个小职员能受到微软中国区总裁的口试，那无疑是一种荣誉。我记得当时有一个员工没有经过我的口试就进来了，但正式工作的时候他碰到很大障碍，大家都觉得他不正规，由于他没有经过唐骏的口试。半年以后他要求我重新给他口试一次，由于他觉得过了口试这一关，自己在公司里才能抬得起头来。

　　如何往理解激励

　　企业首先是人的集合体；企业的生产经营活动是靠人来进行的；企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业治理既是对人的治理，也是通过人进行治理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高涨的热情，企业经营才能实现较好的绩效。

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