绩效考核是人力资源治理难中之难的一个关口，相对于各大中型国有企业，中小国企的的治理水平更为薄弱，而绩效考核的推行也是难上加难，更不用说随着现代治理的演进，将传统的绩效考核也逐步上升为绩效治理了。这一个从无到有，从有到完善循序渐进的过程，往往需要依靠于第三方的推动。

　　C国企是某全国特级施工企业的下属分公司，主营公路桥梁施工，年完成产值四亿多元，施工点遍布某省各市、县，公司所承建的多座大桥被评为国家优质金奖（鲁班奖）、国家优质银奖。绩效考核作为现代人力资源治理工作中的一个环节和过程越来越受到重视，各企业都纷纷的仿效和施行，C国企也曾自行设计过一套绩效体系，但实施两个季度后就不了了之。即使该公司荣誉无其数，项目组仍给予了C公司一个“国企中的国企”之中肯评价。

　　确实，对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价，通过奖勤罚懒、优越劣汰等措施激励员工进步工作积极性质量，并终极进步企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核体系都能保证这一点。项目组通过C国企绩效考核体系导进和实施的经验来看，以为真正要把绩效考核做实做好，必须根据中小国企的实际情况量文体衣，方案设计要有可操纵性，而不是盲目的照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生更多矛盾和危机。

　　一、中小国企绩效考核导进实施过程中存在的一些主要题目

　　1、职员素质较差

　　中小国企的人力资源治理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指看他们来建立和完善企业科学绩效治理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导进绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操纵执行者。C国企原来每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但还是力不从心，结果在访谈的过程中，员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。

　　从中小国企员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，以为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。

　　2、工作分析不足

　　绩效考核的实施必须有一定的基础和条件保障，在企业的人力资源治理与开发过程中，工作分析，即明确部分和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源治理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判定其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

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