以上是项目组在C国企里实施绩效考核工作中所发现的一些典型题目，可能也是目前各中小国企绩效考核实施当中普遍存在的题目。不处理好这些题目，绩效考核就很难推行，即使委曲推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。

　　据美国一权威调查机构的资料显示，企业所实施的绩效考核有70%被证实是无效的。所以，项目组以为，一旦企业要开展绩效考核工作，就必须认真做好，不可玩弄形式。当然，治理需要在实践和探索中进步，绩效考核工作也是需要在实际应用当中往完善的。

　　二、针对C国企原有绩效考核过程中的种种题目，项目组扼要提出下列几条解决措施供大家参考：

　　1、做好绩效考核前的各种预备工作

　　首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力；其次要做好考核的宣传、动员及员工的思想工作；最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部分甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部分负责人的考核指标之一。

　　2、制定好岗位（职务）说明书

　　这一点是绩效考核工作的条件，由于绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。咨询公司可以发挥在工作分析方面的上风，做好了岗位（职务）说明书，就即是打好了考核的基础。

　　3、科学设置KPI及BSC指标

　　企业经营目标应该可以分解，企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。在C国企，其总公司就有对C国企经营考核的任务书，固然任务书上的指标也不尽科学，但只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行正确的评估。目前，以KPI和BSC为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛，但真正能够顺利实行并能进行有效考核的，估计寥寥可数。企业在设置KPI及BSC指标时，不能是拍脑袋定下的，必须经过深进的调查分析及全面衡量，在设置KPI或BSC指标时，必须坚持二八法则，找出关键指标，才不至于眉毛胡子一把抓；同时尽可能的使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，并培训、指导各部分负责人把握指标的提取和评价标准设计方法，使得企业在发展的过程中能够随着治理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好的服务于企业经营目标的实现。

　4、事先约定

　　绩效考核不只是治理职员的一厢情愿，而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键实在在于治理职员能否在事前这一操纵环节上保证员工对考核指标的足够重视。我们建议在具体的操纵过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式--绩效合同--正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。

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