当今企业不但要讲求发展的速度，更要讲求发展的质量与后劲，即可持续发展的能力，而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替换的因素。无庸置疑，当我们过分夸大考核要量化、精准的时候，就必然走进一个误区。

　　在实践中也发现，量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好，其突出地表现在两个方面：

　　一是硬指标完成得不错，但企业的整体治理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大题目没有、小题目不断，过分注重短期行为；

　　二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲惫症”。至于软指标与硬指标所占的比例，难有定论，它与企业所处的发展周期、领导风格及企业文化都有关，但一般企业的硬指标在都占有更重要的比例。

　　企业有不同发展周期所采取的绩效考核模式及软、硬指标比例的经验参照值如下表：企业周期企业特点主要考核模式软指标/硬指标初创期战略不明朗，治理尚未成熟，注重稳健职能职责与能力体系、mbo60-70%/30-40%成长期战略逐步明确，治理日益规范，注重发展职能职责与能力体系、kpi、mbo（bsc）40-50%/50-60%成熟期战略明确，治理规范，发展与收益并重bsc、kpi、mbo20-30%/70-80%调整期治理成熟，注重收益，战略上进行调整kpi、mbo10-20%/80-90%?

　　绩效实施治理手段需要软硬兼施企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依靠于考核的赏罚手段，即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。我们说治理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被治理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的治理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照治理者所期看的行为方式和目标开展工作，这种治理艺术是一种“软”的治理措施，施于无形而成效不可忽视。

　　在企业治理中，实际效果却并不比硬治理差，而且软治理通过员工的内化作用所驱动的行动，经常比被动服从的硬治理更具有持续性。由于企业绩效受制于制度、流程、激励机制、员工心态等多方面的因素。以硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性，然而员工内在效能与潜能的发挥需要用激励手段来拉动。

　　用组织行为学来分析，由于绩效治理制度体系的约束边界有限，难以排除员工的自我放松、怠惰和“搭便车”行为，难以解决员工有劲不使的题目——比如一个员工的考核工作，本来通过努力可以达到100分的表现，但是却只愿意做到80分的标准，为什么呢？

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