一方面是企业的激励机制不到位，做到100分与做到80分在激励措施上没有明显的差异，所以员工没有动力做到最好。另一方面，员工有“鞭打快牛”的担忧，假如今年目标任务完成得很好，很多企业明年往往会给员工提出更高的考核目标，无异于员工自己把自己推向了火坑，所以不少员工都要“留一手”，以显示其任务完成的难度。

　　笔者曾亲身经历，在一家大型电子企业的销售部分，某年一直都叫苦说任务很难完成，老总为了确保年度目标实现，决定在第四季度推行特别的激励措施，即完成销售任务即给予平常两倍的提成，令人意想不到的是，本来属于淡季的第四季度销售部分却完成了达到旺季近1.5倍的销售任务，这故然是由于采取了特别激励措施的结果，但明眼人一看便知，销售职员原来一直在有意控制目标实现，以便与公司进行明年考核目标的谈判，这个空间被开释出来就产生了明显的绩效，这种做法当然是不值得提倡的。

　　从企业角度看，应该在！当初就建立起有效的激励制度，最好少用临时性、强度刺激的手段，同时要与业务监控与职员任用机制相结合。要使员工自动自发地追求高绩效，还与企业文化相关。假如一个企业的文化是夸大高绩效的文化，公司内就会形成员工追求高绩效的氛围，外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。而企业文化建设很大程度上也是下的“软”功夫。一个企业绩效治理的成功，可以肯定地说必然是软硬兼施的结果，个中治理技巧与艺术值得企业领导者和专业职员好好研究和实践。

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