前面几种答案的错误在于健康的人们经常只从自己的角度往猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。

　　同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度往理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看题目而置残疾人的存在于不顾。

　　对于治理职员来说，与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工均匀水平的线，并判定哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动往发现谁“需要帮助”，而不是谁“分歧格”，然后找出需要帮助的员工题目所在，如培训不足、供给不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具分歧格、各部分缺乏合作等等，并予以消除。

　　很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？假如了解员工的真实感受，领导人就会发现，题目的关键实在在于如何激发员工内在的***。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而治理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。

　　第三步：对员工充分授权

　　在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失往主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

　　因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

　　当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，固然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

　　诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。究竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。治理层假如能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的***及坚强的战斗力。

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