交叉治理需磨合Azu

　　ERP项目组究竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部分。因此，参与ERP项目实施的职员对项目组明显缺乏回属感。Azu

　　同时项目成员来自不同部分或单位，既受到项目组的治理也受到原部分领导的治理，这种状况将使回属感更为减弱。Azu

　　另外项目治理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。Azu

　　那么如何才能使团队活起来呢？以下措施或许能带来一些启示。Azu

　　好“头儿”的背后是好方法Azu

　　由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的条件。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为ERP实施的项目总监不仅需要具备丰富的IT知识，更需要具备丰富的治理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。Azu

　　而一般企业里的IT部分非强势治理部分，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而治理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。Azu

　　除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满足的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。Azu

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