其次，也必须改善人力资源激励策略，解决人才外流题目。这首先要求创造宽容的企业文化氛围，增强子公司所在国员工对公司的信任感、荣誉感，进步跨国公司与所在国市场的融合程度，如LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司无疑体现其文化包容及与中国市场的融合。同时，可鉴戒ＩＢＭ、爱立信、通用汽车等公司设立治理学院或研究中心经验关注本土员工成长，为企业员工进行职业生涯设计，根据不同员工的能力倾向采用不同的培养方式。7gS

　　修炼三：搭建支撑激励员工的人力资源治理平台7gS

　　员工激励是人力资源治理中的软性工作，全球化用人由于存在文化中的差异，激励工作显得尤其复杂。因此，需要通过搭建一个硬性的、科学的人力资源治理平台来实现对员工的激励。在全球化用人过程中，可以通过模块化、程式化和数据化的形式来搭建支撑激励员工的人力资源治理的硬性平台的。根据柏明顿人力治理咨询公司在对300多个中外企业的HR咨询工作实践中，我们把现代企业人力资源治理体系分为规划体系、岗位体系、职员体系、绩效体系和报酬体系等五大模块，而每一模块又可针对其作用对象细分为若干个工作族群。7gS

　　规划体系可以说是HR治理的条件，只有以此为基础，才可以进行岗位设置、职员培养、绩效改善和报酬治理；在进行HR规划的基础上，岗位体系是必须首要考虑的治理模块，这具体包括组织架构、部分职能、岗位设置、岗位职定及职员编制等工作；除了岗位体系外，职员体系也是HR治理的核心部分，这主要包括职员招聘、安置、培训、开发及提升等方面的治理；此外，在HR治理体系中，还有绩效体系和报酬体系，这是HR治理中尤为需要关注的方面，绩效体系主要涉及对员产业绩的考核计划、实施、面谈及改善等，而报酬体系则需要解决员工工资、福利、奖金等方面的政策确定、等级结构设计和调整等题目。 7gS

　　修炼四：运用科学技术工具体现考核的公平性7gS

　　业绩是衡量一个员工价值的标准，在全球性HR治理中，只有做到客观、定量，才能体现考核的公平和公正。考核的渠道必须运用公道的、科学的绩效工作。比如8 1绩效量化技术，该技术专注于通过八个要素和一张表格来进行员工的绩效考核和治理。通过多年的对跨国公司员工绩效的治理实践，我们以为，在绩效考核中，尽管必须考虑的题目有方方面面，但是只要捉住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目配分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，那么就捉住了考核的关键，并可将它们纳进一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整、又明了的考核每一个岗位的任职者。在8 1绩效量化技术中，非常注重考核项目的定量化、清楚化，指标的正确化、公道化及数据来源的非本部分化，这种注重绩效考核过程的技术性和工具性的做法实际上是非常适合于全球化的本土企业的。7gS

营销广告策划网(www.ideatop.net)