“在中国开车有太多的不确定性。行人与宠物忽然会横穿马路，即使绿灯也尽对不能把油门踩到底，还要学会怎样跟强行加队的斗智斗勇。所以假如你在中国能成为一个好司机，那么你在全球的任何一个地方都游刃有余”这是一个在国外生活多年的人的中国感悟，反映了中国环境本身的复杂性，从中也不丢脸出中国企业的生存特点。rdW

　　同样，全球任何一个地区的人力资源治理环境都不会比中国企业的人力资源题目更复杂、更尖锐，David的头疼与焦虑也只是一个开始，他需要首先了解与权衡的不是用谁不用谁的题目，而是理解和运用中国企业人力资源治理的科学与艺术。rdW

　　我们再来看看案例中，中国民营企业的人力资源治理状况。第一代的吴天贵是中国逐步市场化环境迅速成长起来的企业代表，对于人力资源没有具体而明确的工作分析，没有科学的薪酬体系，没有员工的职业发展计划，更不存在胜任力的能力治理及发展体系，一切只要老板说了就可以，但当竞争也从市场的竞争传递到企业治理的竞争中后，天地公司的第二代领导才是决定企业生存的根本，而第二代领导无论是两个儿子的哪一个，都必须面对人力资源治理科学与文化强烈冲突下的变革，这也是天地公司人力资源总监频繁变更的深层原因。rdW

　　笔者以为David当务之急并非是寻找一个人力资源总监，而是要清楚自己的治理节奏和秩序，需要在现有企业文化的基础上重新平衡人力资源的刚性与柔性。太刚，轻易像张辉一样遭来既得利益的强烈反对；太柔，又会像赵诗文抬高了交易本钱却没有解决实际题目；rdW

　　因此David需要用三个重要的步骤来解决现有的困境；rdW

　　首先，从人力资源治理的源头—工作分析开始，重新分析现有岗位。首先要满足新企业岗位的整体性，对关键岗位进行公道职责和权利的变更。记住，只前进一步，只先进一步，不要一口气拿出国际最先进的来。否则，大家都咽不下往，自然产生抵触。rdW

　　在现有的职责体系里，加进岗位的任职资格和岗位能力的基本要求。另外，建立起员工的职业发展体系，动员和保护中层干部的利益。这是根本，一个新变动的企业，中层干部的稳定性是决定企业存亡的根基，因此，制度要部分向中层治理者倾斜。rdW

　　这些手段的目的是先通过岗位体系的公道改变来影响员工心态，从根上动摇各种‘利益圈’。总体上从科学的刚性化角度进手，全员清楚岗位的需要和价值。rdW

　　第二，从文化进手。在解决岗位硬题目的同时，将文化的要求和导向贯彻下往，以“关怀、公正、积极”的文化导向进行具体措施的实现。此外，在文化落实的同时要有高层治理者的具体表现，以避免出现在最脆弱的时候出现员工的不信任。rdW

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