伴随着行业的发展，糖酒行业经销商取得了快速的进步，但是，经销商要居安思危，因为一个行业的经销商数量不会永远的增长下去。我们看到，大型企业经销商的数量越来越少，因为单个经销商的能力越来越大，经销商之间对资源的争夺越来越激烈。比如，宝洁的经销商数量近两年从1000多个缩减到400个左右。经销商要把生意做红火，保持持续的竞争力，有两个落足点，一个是找准发展模式，一个是和企业“协同营销”，把市场做好。
　　找准自己的发展模式

　　经销商的发展模式有三种，发展模式选对了，运作起来会得心应手，发展模式选错了，将来的日子肯定磕磕碰碰。

　　第一种是大型商社的模式，商社是日本流行的经销商做生意的模式，相当于目前国内超大型的流通企业和批发企业。选择这个发展模式要有这样几个条件：1.有雄厚的流动型资本，采购品种足够多数量足够大的产品满足消费需求；2.自有的渠道和终端；3.高水平的内部管理；4.独特的经营决策和判断。对于国内商家来说，该模式不是主流，因为日本的人口密度要高于我们，地区之间经济水平差距不大，而我国的区域经济很不平衡，日本商社进入中国的经营也不理想。

　　第二种模式是作产品的配送商。这样的经销商，不承担开拓市场的职责，手下也没有营销人员，他们自嘲为“搬运工”。选择这种模式需要具备的素质包括：1.有专业的物流基础设施，如仓库、车队、司机、搬运工人；2.具备低成本运作能力，经销商目前的主要获利来源是批发差价，而该类经销商只是赚取物流配送费用，利润空间小；3.外包管理能力，所有的车不可能全部自己买，所有的仓库不可能都是自己建，只有广泛地利用社会资源才能把事情完成。该种模式在欧洲和美国很流行，在我国香港、广东等区域发展得也可以。国内有些企业着力推广这种模式，比如王老吉，给经销商的要求是“让你送给谁就送给谁，让你给哪里送就给哪里送”。

　　第三种模式是成为某一类产品或者某一种产品的经销商。某种产品带来足够的利润后，还可以作为该产品的专销商。这种模式的门槛是这样的：1.与厂家集成的市场拓展能力，该模式是与厂家共同开发市场，双方相互了解、信任，有正规的信息沟通，如合同、报表等。2.产品全程的快速流动能力（快进快出），“快进”要求合作厂家要迅速供货，“快出”要求经销商对二批和终端有较好的把握。3.基于业务的“协同”和支持能力，经销商给厂家的订单，厂家要能按时完成，厂家的正当决策，经销商也要保证做到。4.对下游渠道要有深度分销能力，尤其是对网络的掌控能力，哪天哪个网点销了多少货，什么品种受欢迎要了然于胸。

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