2、外行领导必须具有包容的心态和海纳的胸怀。真理其实往往掌握在少数人手中，所以必须有让专家都能发表意见的环境，容易容忍异端的思维和言论。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”。在这种前提下，我们的需要的是：不打棍子，不扣帽子。

　　3、组织里必须拥有健康和良性的环境。在指鹿为马的环境中，说真话者必死无疑，更多的人便会看着领导的眼神辩论，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是一言堂。我们说如果文革时期，让医疗专家们来辩论和判断论毛主席能活多长？结果会如何？刚开始肯定会有一些说真话的专家实事求是，但结果可能不是关押了就是受审了。于是最后的结果就都一致高喊“毛主席万岁”了。与此同时，参与辩论和讨论的内行们是否能就事论事，保持健康的心态，不拉帮结派，不掺杂个人和小团体利益，这是至关重要的。一群“捣桨糊的内行”和一帮“打太极的内行”肯定是不会得出什么内行的结果。“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”，则只会让真正的内行也会变成外行。

　　4、组织里必须具有真正的掌握真理者。作为任何一个群体，作为任何一个外行的领导，如果组织里没有人掌握着真理，或者正确的解决办法和方案话，就要适时进能够掌握真理和解决办法的外脑了。否则，最后的结果便会毫无任何意义。在这种情况下，可能一万个臭皮匠也都不能顶一个诸葛亮，尤其是在一定的科技领域里。

　用对策略

　　如果说，前提只是让那些不得不让外行来领导内行的企业组织环境中外行领导内行具有可能，那么，用对策略才真正会实现外行有效领导内行。

　　策略一：外谋内断。

　　随着企业规模的不断壮大，外行领导内行的情况必须发生。因此，在这种情况下，外行领导的最高境界就是要求具有鉴别内行下属真伪能力的水平，最低限就是要有能够正确和有效雇请外脑的能力。通过外脑为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案。

　　但是在使用外脑时，一定要把握好四个关键原则：外多内少、外先内后、外放内收、外辅内主。

　　外多内少就是外脑可以多一点但内脑要少一点。这样，你在分析论证是就会有更多的参考意见和辅助意见，也便于自己更多的参与决策；同时，内脑少了，便于你更好的及时决策。

　　外先内后就是外脑就先用，内脑要后用。

　　外放内收就是说外脑是解放的，思维也是发散的；同时，它们也是第三方独立的，有时候是不那么讲“道理”的，也不那么符合“政策”的，因此，作为领导的你，一方面要有接爱完全不同于企业和你个人的思想的心态；另一方面要完全能够容忍和并接受这种有利于企业但不一定中听或不利于个人的“道理”和“政策”。但内脑往往则是收的，始终是指向企业的或者领导个人的，在这种情况下，作为领导的你，就一定要学会如何甄别并选择一个最符合企业和你意图的解决方案，而屏蔽掉那些无用的、拍马的或苟合的方案。

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